Я не помню, когда я первый раз услышал об этой книге, но благодаря своей дурной привычке хомячкования информации положил ее в вишлист на Озоне.
Было это точно до 2014, потому что в 2014 я купил себе первый Kindle.
Но сел читать ее я только в этом году, потому что про этот вот мой должок самому себе мне напомнили в МШУ Сколково.
Дочитав до конца, я могу сказать что эта книга - пожалуй самая важная за последние 10 лет для меня.
Книга не дала мне ОЧЕНЬ много новых знаний , но ОЧЕНЬ хорошо структурирует уже имеющиеся и это прям оценил.
И пожалуй даже хорошо, что я прокрастинировал прочтение этой книги столько лет - не имея управленческого опыта, скорее всего чтение этой книги не принесет ничего.
Книга очень хорошо структурирована, качественно переведена, читается достаточно легко.
Управляя на практике, я вижу что число Данбара - объективная реальность - после 150 человек племя будет дробиться. 2-3 таких дробления и вы получаете племя племен. (Волчьи стаи дробятся в районе 20 особей, приматы существуют большими семьями - это я к тому что численность племени не жестко привязана к числу Данбара, но еще зависит от вида/специализации в природе.)
Книга описывает траекторию движения личности - как лидера , так и любого члена племени - через 5 уровней :
1. жизнь - дерьмо
2. моя жизнь - дерьмо
3. я крутой
4. мы крутые
5. мир прекрасен и полон возможностей
(Теперь вот остановитесь и вспомните себя в каждой из таких ситуаций? вспомнили ? а коллектив/команда/компания где вы работаете/работали были в такой же ситуации? Скорее всего да, именно поэтому книга и ценна).
Проходя (скорее карабкаясь) через эти 5 уровней, члены племени (каждый сам по себе и все вместе) обретают лидерство над собой/окружающим миром.
Задача лидера - тащить племя вверх по этим уровням.
Все племя и каждого члена этого племени.
Пересказывать дальше не вижу смысла, но напоследок еще один пробивной (лично для меня) инсайт - центр тяжести как лидера, так племени (и каждого члена племени) - не статичен, он может гулять вверх/вниз. Когда меня пробило этим инсайтом первый человек который пришел мне на ум был Сергей Мавроди - ученый, создавший МММ - это ж прям эталонный дрифт с 3-4 уровня на первый.
Я очень давно знаком с Максимом Ильяховым, хотя вряд ли он может ответить мне симметрично.
Дело в том, что Максим в свое время выпускал музыкальный подкаст "Большая черепаха", где знакомил слушателей (да чо уж там - меня) с интересными исполнителями.
Так как талантливый человек талантлив во всем, Макс еще и написал книгу. Книги даже.
Читать книгу было тяжеловато в начале, и совсем уже просто в конце - как будто авторы сами применили к своей же книге свои же советы :).
Книга о работе с текстом и вот тут вот просадочка - в постковидном мире все общение имеет скорее чатообразную природу, которая не оставляет места для 2-3 параграфов текста, тем более разбиения его на модули.
Практическое приложение у книги все равно есть - это про деловую переписку.Хотя число С-level людей которые могут написать два абзаца текста стремительно падает.
В тему инвестиций я вкатился в 2018 году на волне хайпа вокруг ETF (БПИФ). Нельзя сказать что я ничего не знал вообще , не интересовался этой темой ранее, но и назвать свои знания солидными или хорошо структурированными я не мог тогда , не могу и сейчас.
Что же делать ? Учиться и читать книжки, далбаеб! И я читал Питера Линча и Бенджамина Грэма. Сделало ли меня это инвестиционным воротилой ? Нет.
Штош, думал я, давайте почитаем что пишут коллеги по цеху (а Дмитрий Никитенко из IT) про инвестиции.
А пишет Дмитрий много чего, и я бы сказал по делу. Данная книга конечно не заменит вам вот тех двух фундаментальных по ссылкам выше, но является хорошим методическим дополнением к оным.
Книга изобилует графиками/таблицами с расчетами доходностей на исторических данных, что дает хороший подкрепляющий ретроспективный взгляд в прошлое.
Отдельный момент за который я бы хотел поблагодарить автора книги - это главы посвященные финансовому планированию и постановке целей - по моему мнению это вообще достойно отдельной книги, но тут прям хорошо.
К недостаткам, хотя скорее особенностям книги я бы отнес жесткую фиксацию на биржевых фондах которая сильно выплывает ближе к концу книги. Вторая особенность - это то что книга явно писалась продолжительное время и в ней явно чувствуются суждения до и после начала войны.
Рекомендую к прочтению строго после других книг по инвестициям.
Оценка 7/10.
P.S. Писать отдельный пост чтобы высказать свое мнение про инвестиции вообще и в частности считаю не экологичным, поэтому пост скриптумом тут. В основе человеческой психики фундаментом лежит ВЕРА. Человек верит в то что он может предсказать дождь завтра, курс валют через месяц и положение звезд через миллион лет. Человек верит в то что может предсказать будущее. Именно на этой вот вере вообще и вере в предсказание будущего в частности построены секты и религии, казино и инвестиции. Много чего еще. Но для простоты восприятия я далее оставлю на столе только казино и инвестиции. Делая ставки на рулетке или в покере человек играется со своей верой в предсказание будущего в очень коротком временном окне и с очень быстрой петлей обратной связи. Жамкая кнопку игрового автомата человек тоже верит. Верит в то что именно ему повезет.
С инвестициям может быть так же когда ты занимаешься внутридневным трейдингом или пишешь роботов. Но может быть и намного дольше. Инвестирование - это такой же наркотик вызывающий зависимость и ломки, только сильнее и сложнее. Потому что нейромедиаторов инвестиции дергают сильно больше. И потому что за всеми нейромедиаторами, сильно глубже в человеческом мозгу еще и сидит вера. Инвестиции как опиум - могут быть и лекарством и наркотиком. Будьте аккуратны, читайте книжки, инвестируйте грамотно и ливерсифицированно.
Мимо проходил и положил в корзину. Книга структурно представляет из себя 45 рефлексий и выработанных принципов (татуировок - терминология автора) на тему собственного/чужого опыта автора в отношении управлении собой/персоналом/организацией. Сказать что книга бесполезна - нельзя, пара мыслей отозвалось даже мне (собственно они сподвигли написать отзыв), что-то было чуть более очевидным, ценность некоторых дисконтируется мной по причине того что автор работал в продажах, природа которых мне чужда.
Можно ли сказать, что книга отражает реалии управления именно в России? Нет, она достаточно универсальна, просто в других культурах отклик на них может быть более или менее резким.
Если просто делать эти вещи - ты будешь базовым не жиденьким менеджером.Можно ли быть не жиденьким менеджером без этой книги - конечно можно.
Структуры в книге не хватает конечно. Оценка: 6/10, бизнес-мурзилка.
Давно ничего не читал (кроме художественного или недостойного упоминания) и не писал и вот заставил себя.
Одна из простых, казалось бы очевидных , но оттого не менее сложных вещей, которую я осознал довольно поздно, но которая давно описана - это то что коммерческая продуктовая деятельность состоит из discovery и delivery. И если про delivery нам мозги проссывали года с 2007 и теперь все кругом теперь Agile (но мы все еще не знаем чем абстрактный класс отличается от интерфейса), то с discovery как была жопа так и есть.
Определенно наблюдается некоторое движение в правильном направлении и индустрия пытается как-то формализовать свой опыт и сделать его переносимым - Jobs-to-be-Done, Customer Journey Map, etc. - но кажется это только придумывание того, как будут выглядеть буквы в алфавите. А вот книга Кагана - это собственно уже набросок самого алфавита, подчеркиваю - набросок. Книга скорее расставит в правильном порядке этапы продуктового исследования , нежели даст полную энциклопедическую картинку того что это вообще такое.
Читая книгу у меня была куча вьетнамских флешбеков о том как я что-то делал/запускал и почему оно у меня получалось/не получалось.
Что в книжке плохого? Ну она конечно переведена на русский через жопу. Структура книги тоже мне кажется могла быть лучше, но я ей это прощаю.
Еще одна шальная мысль, которую книга подселила в мой мозг - хорошее владение техниками продуктового может настолько свернуть голову в определенную сторону что тебе будет пофигу в какой отрасли исследовать продукты, ты будешь их исследовать где угодно. Исследовать, но не делать. Ну или это моя личная фобия.
Все мы умные задним умом , и ,конечно, мудрость тех или иных книжек чувствуется только после того как несколько раз выхватишь пиздюлей именно таким образом, который в книжке описан. Такое вот выхватывание побуждает тебя к прочтению большего числа книг, дабы снизить интенсивность выхватывания, но - сюрприз, сюрприз - ты все равно будешь отхватывать.
Но так как ты не один, и вокруг тебя иногда (а лучше всегда) есть молодое подрастающее поколение специалистов, то вот именно их ты можешь уберечь от типовых сортов пиздюлей. Если дашь вовремя прочитать нужную книжку и проверишь что они не только ее прочитали , но и начали что-то по ней делать.
P3.express - это сублимат практик по управлению проектами, который лучше использовать, чем не использовать, особенно тем кто менеджит проект в первый раз.
Отдельно не могу не подчеркнуть что на свои 45 страниц текста - мудрости там намного больше и подача намного лучше чем в pmbok.
Для того чтобы объяснять людям понятными словами что происходит когда вы будете им вводить в организации Engineering Ladder.
Как человек, который видел внедрение engineering ladders в нескольких организациях и в паре организаций внедрял это сам, я читал вот эту статью про офигительные приключения Netflix и периодически у меня сводило лицо.
Ситуация внутри Netflix не является какой-то особенной - она типична. Фундаментальной основой проблематики внедрения карьерных лестниц внутри организаций является человеческая же природа. В природе нет никаких карьерных лестниц (что не означает что нет иерархии), но и коллективов сходных с размерами современных IT организаций тоже нет. Тут конечно можно вспомнить про стаи саранчи, но сложность и разнообразность поведения качественно иные.
Когда у тебя есть плоская структура где каждый каждому брат и вообще Senior Software Engineer - это очень хорошо вкатывается в голову человека за счет биологии.
И именно с этим моментом конфликтует внедрение карьерных лестниц - вам нужно четко понимать что вы придете в плоский неструктурированный коллектив и скажете что кто-то теперь выше, а кто-то ниже на этой самой лестнице.
Этот момент неизбежен, к нему нужно готовится, и несмотря даже на самую тщательную подготовку вы можете выхватить нежелательных последствий.
Второй момент которому достаточно часто уделяется мало внимания на старте - это процесс перехода по карьерной лестнице. Его также придется разработать и внедрить, и объяснить всем. Лучше даже показать на примере пару тройки растущих людей. Самый частый вопрос- "а судьи кто ?" - кто конкретно принимает решение о том переходит человек на ступеньку выше или нет ?
Третье - размер. На примере Netflix - 2000 инженеров - это уже очень поздно. Даже если у вас есть аналитическая оценка того сколько человек могут встать и выйти из организации и пусть она условно 5% - то простая арифметика говорит что 5% от 2000 и 5% от 500 человек - это разный уровень потерь. И внедрение карьерной лестнице - это стратегический вопрос, тесно связанный с ростом организации.
Честно ожидания от книги не оправдались чуть более, чем полностью. Основополагающий принцип Грэма о покупке акций компаний которые недооценены - это конечно хорошо, но ... И тут вот списком из трех пунктов не отделаться. Дело в том что реальность, описанная Грэмом - еще более старая, чем реальность описанная Линчем, которого я тоже критиковал. Обе из тех реальностей - они реальности настоящих работников Wall Street, для которых копание в отчетности компаний - суть и базис ежедневной работы. С моментов написания книг мир изменился - инвестирование уже не есть удел среднего класса, банковские депозиты сходят на нет, фондовые рынки глобальны и что более важно - на них приходят обычные люди, которые не склонны заниматься фундаментальным анализом и именно поэтому махрово цветут фонды (ETF). И это цветение если не суть завтрашнего фондового рынка, то точно серьезная угроза сегодняшнему его состоянию - частное мнение на этот счет можно почитать тут.
Книжка точно избыточна по объему, хотя хорошо переведена и структурирована.
Долго мучал и наконец домучал. 256 страниц А4, с тонной воды, где есть концентрированного смысла на 1 пост в бложике (читай 5-6 листов).
Квантифицирование результатов, характеризующее достижение цели - это конечно хорошо, ибо выносит из дискуссии конфликт субъективных "все сделал" и "чот кажется не сделал", однако к описанной в книге (да и не только в книге) системе есть несколько претензий: 1. в один голос все адепты OKR говорят двухнедельных интеграциях на стыке кварталов по подведению итогов и постановке новых - выглядит жирновато. Если раз в квартал нужно две недели на постановку целей и подведение итогов, то на годовой OKR видимо потребуется со всеми ритуалами и выравниванием целей - месяц.
2. инструментарий. Это все можно вести в одном excel-файле, но кажется что если перевалить за сотню OKR (будь то подразделения или люди) при 3-5 О (целях) по 3-5 KR на каждую - вы замучаетесь листать тот excel. Первое что приходит в голову - довольной умный гибрид MindMap в смеси с excel.
3. кому все это надо/подходит. Пересмотр и постановка (возможно новых) целей каждые три месяца подходят компаниям , для которых в рамках этих 3 месяцев могут произойти значимые изменения окружающей среды на которые необходимо среагировать. С точки зрения рядового сотрудника/инженера - что обычное планирование (Management by Objectives) что OKR - все одно.
Еще одна мысль:если вы Гугл и нанимаете ну очень умных людей, которых не знаете/не умеет/не можете контролироать и пусть они себе там делают что хотят лишь бы бизнес делали а все фреймворки изобретаемые в процессе - ну это ок, уже заложено в стоимость и не повлияет на прибыль - да, кажется что OKR - это может быть способ сохранять этим умным людям продуктовый фокус. Но тоже только "может быть " потому что в performance review результаты OKR (по утверждениям) не используются.
У меня до сих пор остается подозрение что "вы не любите кошек, потому что вы просто не умеете их готовить" и если хотя бы раз увидеть как это все происходит в живую на стыке кварталов то может быть и можно будет понять в чем изюминка. Пока все равно не понял.
Оценка книги: 4/10 , ниже есть три видео которые успешно заменяют книгу.
Заметки на полях
История OKR
Фредерик Уинслоу Тейлор -
Хоторнский эффект - дело не в свете и не изменениях, а в том что к работникам проявили интерес.
Питер Друкер , Практика менеджмента - три каменщика (зарабатываю на жизнь, становлюсь лучшим в профессии, строю храм). Качать профессию - не самоцель, нужен фокус на бизнес.
Management by Objectives (Друкер)
Каждому менеджеру, начиная с «большого босса» и заканчивая начальником цеха, бригадиром и офис-менеджером, нужны четко сформулированные цели. Эти цели должны объяснять, какие результаты необходимо обеспечивать вверенному ему подразделению, а также указывать, какой вклад обязан внести менеджер и его подразделение, чтобы помочь другим структурным единицам компании выполнить поставленные перед ними цели. Наконец, они должны указывать, на какой вклад со стороны других подразделений может рассчитывать этот руководитель, чтобы достичь поставленных перед ним целей. Иными словами, с самого начала акцент в целях делается на коллективной работе и коллективных результатах.
Цели по Друкеру могут быть краткосрочными и долгосрочными, количественными и качественными.
Проблемы с MBO - насаждение сверху вниз и длительный период планирования.
Эндрю Гроув, Intel - куда я хочу попасть (Цель, O) и как я буду оценивать свое продвижения (мера результата, key result). Горизонт планирования до 3 месяцев.
Джон Дорр (фонд Kleiner Perkins) - занес OKR из Intel в Google.
Что такое OKR
OKR — это структура критического мышления и постоянная дисциплина, направленная на то, чтобы сотрудники работали вместе, сосредоточив свои усилия на внесении ощутимого вклада в развитие компании.
Структура критического мышления.
Постоянная дисциплина.
Убедитесь, что сотрудники работают вместе.
Сосредоточение усилий.
Вносите ощутимый вклад.
Цель (Objective) — это краткое изложение главной качественной цели, при- званной продвигать организацию в желаемом направлении. По сути, это вопрос «Что мы хотим сделать?». Правильно сформулированная цель имеет временное ограничение (квартал) и должна вдохновлять вашу команду и отражать ее коллективное видение.
Ключевой результат — это количественное выражение для измерения достижения цели. Если цель сводится к вопросу «Что мы хотим сделать?», то ключевой результат — «Как мы узнаем, что достигли цели?».
Самое трудное при постановке ключевых результатов — найти баланс: ключевые результаты должны быть достаточно сложными, чтобы вы получали интеллектуальное удовольствие от их достижения, но не сверхсложными, поскольку кажущаяся невыполнимость может деморализовать команду.
Ключевой результат может быть базового уровня (первый раз формулируем что хотим поэтому не понимаем где база и полученное будем считать за нее), позитивной метрикой (повысить на 20%), негативной метрикой (сократить на 20%), метрикой пороговых значений (между 20% и 30%) и вехой (запустили фичу в 3 странах-0.7, в 2-х - 0.5, в 1-ой - 0.3).
5 мифов реализации стратегии :
Реализация — это согласованность. Каскадирование целей сверху вниз создает функциональные колодцы, которые действуют в собственных интересах.
Реализация означает следование плану . Пока не столкнутся с реальностью. Нужно реагировать на изменение среды, а не следовать плану.
Коммуникация — это понимание. коммуникация доходит не до всех и не одинаково.
Культура результативности стимулирует реализацию. Бешеная результативность приводит к локлаьным перекосам.
Реализация OKR должна осуществляться сверху вниз. Ровно наоборот.
Нельзя сказать что прочтение этой книги намного лучше чем прочтение оригинального документа, но скорее нагрузит вас контекстом для оригинального документа.
В культуре Netflix нет ничего прям особенного - это просто управление без хуйни - вы убираете все ненужное, что может сковывать свободу действий людей в инновационной компании работающей на развлекательном рынке. Так можно сделать еще много где, но много где так сделать нельзя - и об этом в книге тоже говорят прямым текстом. Так же, всем адептам культуры Freedom & Responsibility настоятельно рекомендую обратить внимание на целую массу мест в книге где чаще всего Рид говорит о том что "не все везде и всегда, а кое-что иногда и местами" - адаптация некоторых практик внутри самой организации неравномерна (и это приходится подстегивать) и есть резервные механизмы управления (из опыта предыдущего управления), которые всегда можно включить.
Пожалуй самыми ценными для среднестатистического менеджера в ИТ (классический читатель этой книги) на мой взгляд будут две мысли: 1. уберите посредственностей/мудаков из команды - это как раз тот самый случай когда 2+2 будет давать даже не 5 , а 6.
2. Контролировать умных людей все равно нужно, но дав им достаточное информационное поле для принятия решений и возложив на них ответственность - делать это можно сильно реже и/или выборочно.
Книга хорошо структурирована и качественно переведена.
