OKR. Цели и ключевые результаты. Пол Нивен, Бен Ламорт

Долго мучал и наконец домучал. 
256 страниц А4, с тонной воды, где есть концентрированного смысла на 1 пост в бложике (читай 5-6 листов). 

 

Квантифицирование результатов, характеризующее достижение цели - это конечно хорошо, ибо выносит из дискуссии конфликт субъективных "все сделал" и "чот кажется не сделал", однако к описанной в книге (да и не только в книге) системе есть несколько претензий:
1. в один голос все адепты OKR говорят двухнедельных интеграциях на стыке кварталов по подведению итогов и постановке новых - выглядит жирновато. Если раз в квартал нужно две недели на постановку целей и подведение итогов, то на годовой OKR видимо потребуется со всеми ритуалами и выравниванием целей - месяц.

2.  инструментарий. Это все можно вести в одном excel-файле, но кажется что если перевалить за сотню OKR (будь то подразделения или люди) при 3-5 О (целях) по 3-5 KR на каждую - вы замучаетесь листать тот excel.  Первое что приходит в голову - довольной умный гибрид MindMap в смеси с excel. 

3. кому все это надо/подходит. Пересмотр и постановка (возможно новых) целей каждые три месяца подходят компаниям , для которых в рамках этих 3 месяцев могут произойти значимые изменения окружающей среды на которые необходимо среагировать. С точки зрения рядового сотрудника/инженера - что обычное планирование (Management by Objectives) что OKR - все одно. 

Еще одна мысль:если вы Гугл и нанимаете ну очень умных людей, которых не знаете/не умеет/не можете контролироать и пусть они себе там делают что хотят лишь бы бизнес делали а все фреймворки изобретаемые в процессе - ну это ок, уже заложено в стоимость и не повлияет на прибыль - да, кажется что OKR - это может быть способ сохранять этим умным людям продуктовый фокус. Но тоже только  "может быть " потому что в performance review результаты OKR (по утверждениям) не используются. 

У меня до сих пор остается подозрение что "вы не любите кошек, потому что вы просто не умеете их готовить" и если хотя бы раз увидеть как это все происходит в живую на стыке кварталов то может быть и можно будет понять в чем изюминка. Пока все равно не понял. 

Оценка книги: 4/10 , ниже есть три видео которые успешно заменяют книгу.  

  

Заметки на полях

История OKR

Фредерик Уинслоу Тейлор -

Хоторнский эффект - дело не в свете и не изменениях, а в том что к работникам проявили интерес.

Питер Друкер , Практика менеджмента - три каменщика (зарабатываю на жизнь, становлюсь лучшим в профессии, строю храм). Качать профессию - не самоцель, нужен фокус на бизнес.

Management by Objectives (Друкер)

Каждому менеджеру, начиная с «большого босса» и заканчивая начальником цеха, бригадиром и офис-менеджером, нужны четко сформулированные цели. Эти цели должны объяснять, какие результаты необходимо обеспечивать вверенному ему подразделению, а также указывать, какой вклад обязан внести менеджер и его подразделение, чтобы помочь другим структурным единицам компании выполнить поставленные перед ними цели. Наконец, они должны указывать, на какой вклад со стороны других подразделений может рассчитывать этот руководитель, чтобы достичь поставленных перед ним целей. Иными словами, с самого начала акцент в целях делается на коллективной работе и коллективных результатах.

Цели по Друкеру могут быть краткосрочными и долгосрочными, количественными и качественными.

Проблемы с MBO - насаждение сверху вниз и длительный период планирования.

Эндрю Гроув, Intel - куда я хочу попасть (Цель, O)  и как я буду оценивать свое продвижения (мера результата, key result). Горизонт планирования до 3 месяцев.

Джон Дорр (фонд Kleiner Perkins) - занес OKR из Intel в Google.

Что такое OKR

OKR — это структура критического мышления и постоянная дисциплина, направленная на то, чтобы сотрудники работали вместе, сосредоточив свои усилия на внесении ощутимого вклада в развитие компании.

Структура критического мышления. 

Постоянная дисциплина. 

Убедитесь, что сотрудники работают вместе.

Сосредоточение усилий.

Вносите ощутимый вклад. 

Цель (Objective) — это краткое изложение главной качественной цели, при- званной продвигать организацию в желаемом направлении. По сути, это вопрос «Что мы хотим сделать?». Правильно сформулированная цель имеет временное ограничение (квартал) и должна вдохновлять вашу команду и отражать ее коллективное видение.

Ключевой результат — это количественное выражение для измерения достижения цели. Если цель сводится к вопросу «Что мы хотим сделать?», то ключевой результат — «Как мы узнаем, что достигли цели?».

Самое трудное при постановке ключевых результатов — найти баланс: ключевые результаты должны быть достаточно сложными, чтобы вы получали интеллектуальное удовольствие от их достижения, но не сверхсложными, поскольку кажущаяся невыполнимость может деморализовать команду.

Ключевой результат может быть базового уровня (первый раз формулируем что хотим поэтому не понимаем где база и полученное будем считать за нее), позитивной метрикой (повысить на 20%), негативной метрикой (сократить на 20%), метрикой пороговых значений (между 20% и 30%) и вехой (запустили фичу в 3 странах-0.7, в 2-х - 0.5, в 1-ой - 0.3).

5 мифов реализации стратегии :

1. Реализация — это согласованность.  Каскадирование целей сверху вниз создает функциональные колодцы, которые действуют в собственных интересах.
2. Реализация означает следование плану . Пока не столкнутся с реальностью. Нужно реагировать на изменение среды, а не следовать плану.
3. Коммуникация — это понимание.  коммуникация доходит не до всех и не одинаково.
4. Культура результативности стимулирует реализацию.  Бешеная результативность приводит к локлаьным перекосам.
5. Реализация OKR должна осуществляться сверху вниз.  Ровно наоборот.