Накипело тут всяких мыслей, попробую новый формат.
Интересные решения (черт бы с ними) и интересные парадигмы мышления (а вот это уже да) рождаются от экстремальных ограничений, накладываемых бизнесом или окружающей средой в целом.
Жестко отсекая одну или несколько степеней свободы/направлений маневра, можно освободить ментальные ресурсы для выработки инновационных решений.
Мы не Гугл. Не нужно изобретать свой велосипед, давайте возьмем что-то с рынка, что поддерживаем не мы, внедрим у себя и будем заниматься действительно важными вопросами.
Классная модель мышления, иногда даже работает.
Вам не нужно оперировать в масштабах гугла для того, чтобы столкнутся с проблемами, присущими Гуглу.
Вам нужно лишь НЕ ОБЛАДАТЬ достаточным количеством ресурсов для решения той или иной проблемы и voi-la - вы уже находитесь в положении Гугла, когда нужно креативить чтобы решить проблему.
Каждый построенный велосипед является памятником нахождения локального оптимума, в определенный отрезок времени, исходя из условий среды и требований на этом отрезке.
При изменении условий и требований, каждый неуничтоженный велосипед является памятником невозвратных затрат (sunk cost fallacy).
Увольнение/уход человека - это «землятресение» компаний.
Невооруженным глазом их можно наблюдать, когда кто-то уходит/кого-то уходят и люди начинают двигаться вверх, при том не один, а сразу цепочкой.
Для того чтобы видеть «землятрясения» и их последствия необходимо сидеть достаточно высоко и обладать достаточной временной перспективой наблюдений.
Аналогия с землетрясениями хороша еще и тем что как и в природе предсказывать их пока не научились, и в любой конкретный момент времени конкретно непонятно - оно будет одно или серия толчков ?
Смотришь вот так вот со стороны за серией «толчков» - один поскандалил и ушел, второй перевелся в другой отдел/проект, третий просто ушел - и видишь как после этого начинает буксовать проект или какой-то его кусок.
Знание о форме тектонических плит, местах их столкновений и хороший сейсмограф конечно могут позволить верхнему менеджменту снизить потери от землетрясения, но не сделать их нулевыми. В лучшем случае времени и ресурсов хватит на эвакуацию, хотя и это не мало.
В жизни каждой организации неизбежно наступает период когда менеджеры в ней превращаются в стратегов.
Менеджер становится стратегом не сразу, не в один день.
Менеджер делает какое-то дело, его люди делают это дело.
Дело даже получается, так может повторится даже несколько раз.
Люди у менеджера учатся, проявляют инициативу.
И в какой-то момент менеджер понимает, что ему больше не нужно делать менеджерскую рутину. Что он может подумать о ней… о стратегии.
Стратегия, сука, непонятная.
Она вроде бы и есть, а вроде бы и нет. Вот с тактикой все просто - взял кусок работы, нарезал на спринты, ходишь на стендапы, решаешь проблемы команды, получаешь результаты и обратную связь.
А со стратегией все сложно - ты ее подумал, обсудил, проговорил с людьми. Может быть даже записал на бумажку и придал ей официальный статус.
Но ее нет. Физически ее нет.
Поэтому стратегу нужно, конечно, подумать эту вот самую стратегию, обсудить ее, проговорить ее и ... идти выполнять. Самому.
И тут собственно и наступает тот самый критичный для менеджера момент - кто-то может ответрнуться (пусть и на время) от этой бездны стратегии, и пойти обратно в окопы, а кого-то засасывает эта метафизическая бездна.
Это конечно идеализированная картина мира, где только черное и белое, но (!!!)- конченых стратегов нужно отстреливать!
Для того чтобы произвести организационные изменения одна из частей организации должна получить дополнительную степень свободы или новая отдельная часть организации должна получить эту степень свободы и стягивать деятельность организации к кому-то новому локальному оптимуму.
Тут есть один нюанс - внутри организации появляется другая организация. Это отдельный пиздец и тема отдельного разговора.
Организация внутри организации (внутренние организации) - это довольно распространенный паттерн, источник зарождения массы внутрикорпоративных войн (и сражения в них намного более кровавы, нежели ежедневные потасовки на конкурентном рынке), способ трансформации и расширения организаций.
Проблема возникает тогда когда культура одной маленькой, но очень боевитой организации внутри начинает вступать в конфронтацию с культурой большой «материнской» организации.
Менеджеры постигшие «дзен» умеют исскуственно создавать этот конфликт, управлять им и вовремя трансформировать организацию (и внутреннюю, и внешнюю).
Самыми большими организациями за всю историю человечества всегда были армии.
Ни государство, ни церковь, ни какая бы то ни было другая организация не может оперировать также, как армия.
Вдумайтесь - по получению соответствующего сигнала откуда-то из штаба целая воинская часть (а это как бы тысячи человек) должна упаковаться, погрузится в технику, собрать все необходимые манатки типа еды, боеприпасов, горючего, встать на марш и двинуться в нужную сторону. Для бронетанковых частей в СССР норматив был 45 минут.
А теперь контрольный вопрос - вы эвакуацию обычного офисного здания по учебной пожарной тревоге когда-нибудь видели ? Хорошо если за 45 минут все оккупированные клозеты освободятся.
Если вы хотите что-то улучшить в своей организации - поищите схожий армейский опыт.
Да,опыт этот специфичен, но - его много, есть вариативность кейсов, проверка временем.
Боеспособность армии определяется младшим ( те кто непосредственно могут опиздюлить за нечищенные сапоги и невыглаженную форму каждого солдата) и средним (те, кто обеспечивает своевременный подвоз еды и боеприпасов, эвакуацию и ремонт раненых) командным составом.
Младший и средний командный состав - это фундамент, на котором стоит любая армия.
Если этот фундамент хорош, то некоторые(!) ошибки верхнего управления могут(!!!) быть нивелированы на местах, и цели будут достигунты.
Примерно то же самое и в мирных организациях.
Здоровый нижний и средний менеджмент могут вывозить организацию в нормальных условиях очень долгое время.
Существенной разницей же является то, что неправильные стратегические решения в армии очень быстро выявляются в виде потерь.
В бизнесе - не все так просто и потери могут случится кумулятивно и потом.
Организации масштабируются временем. Временем нанятых людей.
Проблема при этом заключается в том, что масштабирование системы управления этими людьми не так просто. Именно поэтому часто можно увидеть такую картинку когда в подразделении было 10 человек, куча работы которую надо сделать, полное понимание размеров этой кучи менеджментом и всеми участниками процесса, а потом стало 20, все заняты работой по самые гланды, но что сделано (доведено до конца, внедрено) - никто уже понять не может.
Самым простым, очевидным и неправильным решением этой проблемы является кратное масштабирование аппарата управления («давайте на каждые 5 тестировщиков, у нас будет один ведущий, а на каждых двух ведущих - тест-менеджер»).
Есть моменты соприкосновения/столкновения умов.
Они нужны любой организации, которая что-то делает умами людей.
Каждый такой момент состоит из нескольких компонентов.
Первый - это состав. Он не случаен, он всегда строго ограничен, всегда присутствуют неслучайные люди, иногда (!!!! ИНОГДА !!!!) к ним можно кого-то добавить. Нельзя просто взять и вставить в этот процесс «чужого» человека.
Второе - ритуал. Столкновению/соприкосновению всегда предшествует ритуал, через который все участники этого процесса освобождают свои умы от всех остальных тем, оставляя в ней только нужные.
Ритуал может быть любым. Поход в курилку, заваривание чая, уход в строго определенную переговорку.
Встреча в календаре в Outlook - не может быть ритуалом.
Третий - место. Это опять же про курилку, любимую переговорку, место в кафе. Это место где никто не мешает, где безопасно, где нет сторонних факторов отвлечений.
Владельцы компаний часто фрустрируют на тему того, что "вот раньше когда мы были стартапом на 5 человек, мы в курилке обсудили на троих и за вечер под пивко запилили, а теперь такого в организации нет». И владельцы часто пытаются вернуть это через «тимбилдинги» , «хакатоны», «тренинги» и прочие разновидности плясок с бубнами вокруг. Это все конечно не работает.
Не нужно пытаться вернуть то, что вернуть нельзя. Это нужно воссоздать во множестве таких же мелких масштабов, чтобы внутри вашей организации эти столкновения происходили на местах.
